La transformation numérique reconfigure en profondeur les logiques d’échange, de représentation et de gouvernance de l’information au sein des organisations. Le cas Carrefour, qui a entrepris en 2023 une migration vers Microsoft 365 et la dématérialisation de ses archives RH pour plus de 100 000 collaborateurs, illustre de facto cette réalité. En effet, la digitalisation ne se limite pas à l’introduction d’outils, elle transforme les conditions mêmes de l’interaction dans lesquelles les différentes parties prenantes construisent et reçoivent les messages organisationnels. 

Il convient de rappeler qu’une analyse de réception, attentive à la manière dont les collaborateurs s’approprient ou résistent aux dispositifs numériques ; et une lecture sémiotique, qui interroge la signification portée par les outils eux-mêmes en tant que vecteurs de valeurs organisationnelles, nous semble nécessaire pour répondre à la problématique suivante; à savoir en quoi la transformation numérique reconfigure-t-elle les régimes d’information internes, dans leurs formes, leurs supports et leur réception, au point de redessiner les contours de l’organisation elle-même ? 

Nous verrons successivement comment le cloud et l’archivage numérique reconfigurent les infrastructures communicationnelles, et dans quelle mesure le numérique recompose recrutement et organisation du travail, avant d’examiner les tensions que ces mutations engendrent dans la réception interne. 

L’infrastructure numérique comme nouveau cadre de la communication interne 

Le cloud comme espace organisationnel et la digitalisation des archives  

La migration vers le cloud, Microsoft 365, Google Workspace, ne relève pas d’une simple décision technico-fonctionnelle. En regroupant messageries, gestion documentaire et flux de tâches, il opère in fine une condensation de la communication interne aux effets profonds sur les rapports de pouvoir. 

Sémiotiquement, l’outil lui-même véhicule un énoncé organisationnel : la transparence, la traçabilité, la collaboration en temps réel. Ces valeurs, inscrites dans l’interface, orientent les comportements communicationnels. Lahiala et al. (2024) montrent que cette digitalisation transforme les régimes d’autorité et de légitimité au sein des organisations. Chez Carrefour, les managers de proximité ont dû réinterpréter des pratiques communicationnelles construites sur papier, faute d’une formation préalable aux nouveaux outils. 

La dématérialisation des archives, dossiers RH, procédures internes, est un chantier souvent sous-estimé. Elle ne se résume pas à la numérisation, puisqu’elle implique une refonte de la taxonomie organisationnelle, c’est-à-dire des catégories selon lesquelles l’organisation classe et hiérarchise son savoir interne. 

Les collaborateurs ne reçoivent pas de la même façon un document numérique et un document papier. La matérialité du support influence le statut attribué au message : un contrat ou une procédure RH signé physiquement a toujours été perçu comme plus « officiel » qu’un équivalent numérique. La transition vers des signatures électroniques et des systèmes de gestion électronique des documents reconfigure donc non seulement les flux, mais aussi les croyances et les usages des récepteurs (Whelan et al., 2020). 

La digitalisation totale d’entreprise : quand l’organisation devient un écosystème informationnel 

Certaines organisations engagent une transformation intégrale et des outils collaboratifs à l’instar d’ERP, qui est un type de logiciel que les entreprises utilisent pour gérer leurs activités quotidiennes, ce qui transforme de facto l’entreprise en écosystème informationnel où les frontières entre communication interne et externe s’estompent. 

La revue systématique publiée dans Public Relations Review (2024), portant sur 77 études, montre que cette intégration engendre une « communication augmentée », où les collaborateurs sont à la fois émetteurs, récepteurs et producteurs de données communicationnelles. 

Numérisation des pratiques RH et nouvelles formes d’organisation du travail 

Le recrutement en ligne et les NFOT (Nouvelles formes d’Organisation du travail )

Le recrutement numérique via LinkedIn, ou à travers des systèmes ATS (Applicant Tracking Systems), est surtout analysé comme un outil de communication externe. Pourtant, les annonces sont majoritairement lues par les collaborateurs actuels, qui y déchiffrent les évolutions stratégiques de leur organisation. 

LinkedIn est un objet communicationnel ambigu, car c’est à la fois une vitrine RH, un outil de personal branding et un espace de négociation symbolique de l’identité organisationnelle. Les publications d’un dirigeant y sont lues, parfois critiquement, par ses équipes.

Le numérique a rendu possible des formes d’organisation radicalement nouvelles, travail hybride, asynchronisme, squads agiles qui est une petite équipe pluridisciplinaire indépendante et autonome, qui fonctionne comme une start’up, sur une mission claire axée valeur pour le client qui modifient les conditions de production de sens commun. 

Un message Slack, qui est une plateforme de travail complète, qui permet aux équipes de collaborer et d’optimiser leur manière de travailler, est interprété différemment d’un mail institutionnel. Non seulement en raison de son contenu, mais de ses conventions sémiotiques (emojis, threading, mentions) et de son degré de formalité perçu. D’ailleurs, Begemann et al. (2024) montrent que ces communications informelles jouent un rôle déterminant dans la construction de la confiance collective. 

L’intelligence artificielle comme acteur communicationnel : entre automatisation et déplacement du sens  

L’intégration de l’IA, résumés automatiques et chatbots RH soulève une question fondamentale : qui parle, qui reçoit ? Face à un résumé de réunion généré par une IA, le collaborateur n’est plus dans une relation émetteur-récepteur classique ; il fait face à un intermédiaire non humain qui a opéré des choix énonciatifs à sa place. 

Les choix opérés par l’outil constituent une écriture organisationnelle portée par une logique de système, non par un acteur humain identifiable. Ce déplacement n’est pas neutre. Il transforme les conditions de production du sens en introduisant une standardisation des discours, fondée sur des logiques algorithmiques plutôt que sur des intentions humaines. 

Tensions et inégalités dans la réception : les limites de l’universalité numérique numérique 

La surcharge informationnelle et la fracture numérique interne

L’abondance des canaux, mails, Slack, Teams, intranet, n’améliore pas mécaniquement la communication interne. Elle engendre une surcharge informationnelle qui dégrade la qualité des décisions et affaiblit la cohérence organisationnelle (Eppler & Mengis, 2004). 

Les collaborateurs développent des stratégies d’évitement et de tri, filtres, IA, qui modifient la hiérarchie des signaux organisationnels effectivement reçus. 

La transformation numérique est souvent présentée comme un vecteur d’égalité. Cependant, Van Laar et al. (2017) montrent que les compétences numériques sont inégalement distribuées selon l’âge, la formation et le secteur d’activité. 

Au sein de Carrefour, Le déploiement de Microsoft 365 chez Carrefour pour 100 000 collaborateurs, dont beaucoup d’employés de terrain peu familiers du numérique, a exigé un accompagnement spécifique — révélant la fracture numérique interne : coexistence de collaborateurs surconnectés et d’autres à l’écart des flux. Neufeind et al. (2018) rappellent qu’une politique active de formation est indispensable pour éviter que la transformation numérique n’aggrave les inégalités existantes. 

Culture organisationnelle et résistances à la numérisation : une variable déterminante 

Pamula et Zalewska-Turzyńska (2023) montrent que la qualité de la communication interne numérisée dépend de la culture organisationnelle préexistante. Les organisations à culture verticale peinent à tirer parti d’outils conçus pour des modes d’interaction horizontaux et participatifs. 

Cette tension révèle que la transformation numérique n’est jamais purement technique : elle est toujours une négociation culturelle et une recomposition symbolique des rapports internes. 

Conclusion

La transformation numérique reconfigure les régimes d’information, les pratiques de réception et les rapports de pouvoir. Le cas Carrefour l’illustre : un environnement numérique intégré ne produit pas mécaniquement une meilleure communication interne, il crée de nouveaux espaces de sens, de nouveaux silences et de nouvelles inégalités. 

Le cloud, l’archivage numérique, LinkedIn, les NFOT et l’IA ne sont pas de simples outils : ce sont des actants de la vie organisationnelle, porteurs de logiques que la double grille réception/sémiotique permet de lire et d’interpréter. 

La question est de comprendre comment les organisations construisent du sens à travers ces dispositifs, et à quel prix cette transformation peut devenir levier de cohésion plutôt que vecteur de fragmentation. 

Bibliographie

• A systematic review of digital internal communication (Public Relations Review, 2024) — synthèse de 77 études sur la communication interne digitalisée. 

• Lahiala, M. A. et al. (2024). Digitalisation as a fundamental transformation of internal organizational communication. 

• Begemann, C. et al. (2024). Informal communication and remote work: organizational implications. 

• Pamula, A. & Zalewska-Turzyńska, M. (2023). Communication satisfaction and organizational culture in remote work environments. 

• Kilson, D. & Tavares, R. (2024). Internal communication quality in hybrid work settings. 

• Whelan, E. et al. (2020). Navigating digital information flows in organizations. Journal of Information Technology. 

• Eppler, M. & Mengis, J. (2004). The concept of information overload: a review. The Information Society. 

• Van Laar, E. et al. (2017). The 21st-century digital skills framework for the creative industries. Computers in Human Behavior. 

• Neufeind, M., O’Reilly, J. & Ranft, F. (Eds.) (2018). Work in the Digital Age: Challenges of the Fourth Industrial Revolution. Rowman & Littlefield / Policy Network. 

• Les Échos (2023). Carrefour accélère sa transformation digitale avec Microsoft 365. 

• Le Monde Informatique (2023). Dématérialisation et cloud : les chantiers RH de la grande distribution.