Entre 50 % et 70 % des fusions-acquisitions n’atteignent pas leurs objectifs. Si les causes financières sont souvent pointées, les échecs reposent largement sur des facteurs humains. Incertitudes, résistances au changement et chocs culturels freinent l’intégration. Dans ce contexte, la communication interne s’impose comme un levier stratégique. Elle permet d’aligner les équipes, de clarifier la vision et de créer un récit commun. C’est le décryptage d’un défi humain qui peut se transformer en véritable opportunité. 

Fusions-acquisitions : enjeux humains et leviers de réussite

Les fusions-acquisitions visent l’acquisition de compétences et l’exploitation de synergies. Toutefois, cette recomposition peut fragiliser l’engagement, certaines compétences se substituant à d’autres (Leroy, 2000). La communication interne est donc déterminante pour sécuriser cette réussite post-fusion. Nous analyserons les enjeux humains, les risques du silence, puis les conditions d’une communication stratégique efficace.

L’intégration post-fusion : la confrontation des discours, entre promesse de valeur et fragilité humaine

Le discours managérial : une ambition stratégique et rationnelle 

Les annonces de fusions-acquisitions partagent un trait commun : la prédominance absolue de l’argumentaire financier. Qu’il s’agisse du rachat de Monsanto par Bayer ou de l’acquisition de Credit Suisse par UBS, les discours de la direction se focalisent sur un objectif unique : créer de la valeur (Schweiger, 2002). Le champ lexical relève d’une stricte rationalité économique : on parle de « synergies », de « croissance » ou de « parts de marché ». En théorie, combiner les entités produit un résultat supérieur. Mais cette promesse, souvent élaborée dans le secret d’un « conseil de guerre » stratégique (Giroux, 2000), oublie une condition essentielle : l’intégration humaine de ceux qui vont concrètement faire tourner cette nouvelle machine.

Une recomposition à plusieurs niveaux : le choc des mots et des cultures 

Une fusion implique un véritable processus de « réorganisation » (Giroux, 2000) : l’identité juridique change, le jargon interne est bouleversé, les rôles évoluent et les pratiques quotidiennes se transforment. Créer une nouvelle organisation exige d’imposer un discours commun. Or, chaque entité possède ses propres référents identitaires (Leroy, 2003 ; Meier, 2000). Il faut donc traduire le projet global dans le vocabulaire quotidien des équipes.

La rupture de sens : quand la création de valeur devient fragilité 

L’intégration est la phase la plus critique. Le vocabulaire officiel se heurte au ressenti des équipes, provoquant une véritable crise d’identité organisationnelle. Ce décalage génère :

• Une dissonance cognitive face au nouveau discours (Gombault, 2002).
• Un besoin de « deuil » (perlaboration) pour accepter la perte de repères (Jaques, 1972).
• La désignation de la direction comme « bouc émissaire » (Lakhdhar & Zaddem, 2008).

Cette démobilisation devient alors la cause principale de destruction de valeur (Koening et Meier, 2001).

La résistance au changement : un discours alternatif à décoder 

La résistance est un discours alternatif. Face au silence de la direction, les employés créent leur propre récit via :

• Des rumeurs, véritable tentative de création de sens (sensemaking) (Weick, 1995 ; Giroux, 2000).
• Un « narcissisme organisationnel » qui idéalise l’identité passée (Lakhdhar & Zaddem, 2008).

L’organisation se reconstruit via une « chaîne de conversations » informelles (Collins, 1987 ; Giroux, 2000). C’est dans ces espaces d’interaction que la communication interne doit agir.

Pourquoi la communication interne devient déterminante

Le silence organisationnel : un vide discursif et stratégique 

Le silence est un message en soi. Lors d’une fusion, l’absence de communication officielle installe un vide vite comblé par des rumeurs. Cette asymétrie d’information fragilise la confiance (Meier, 2005). Faute de sens dans le discours institutionnel, les collaborateurs le construisent ailleurs.

La propagation des rumeurs : quand le discours informel prend le relais

Face au mutisme managérial, la rumeur devient un discours de substitution. Elle émerge quand les décisions sont opaques et les impacts individuels flous. Si elle tente de recréer de la cohérence, elle amplifie surtout l’angoisse et polarise les groupes (« vainqueurs » contre « vaincus »).

La perte de sens et le désengagement par manque de récit commun 

Une fusion redéfinit brutalement la grammaire interne (priorités, rôles). Sans récit commun, l’absence de clarté (Quelle est ma place ?) génère un stress aigu (Steiler, 2010). Cela entraîne inévitablement un désengagement progressif, une baisse de coopération et une chute de la performance.

Un risque systémique : le besoin d’un discours fédérateur 

La communication interne est un levier stratégique qui structure l’intégration. Sans elle, le dialogue se fragmente et les collectifs se replient. Elle est la seule garante d’une transition d’un discours éclaté vers une identité partagée.

La communication interne comme architecture de l’intégration

Donner une légitimité par le discours à la nouvelle direction

 La nouvelle gouvernance nécessite un discours de légitimation. 

Pourquoi ce rapprochement? 

Si le discours reste évasif, l’absence de justification narrative fragilise l’adhésion au projet (Meier et Schier, 2005). La communication doit articuler la logique stratégique, les implications économiques et les conséquences sociales.

Articuler performance économique et responsabilité sociale : éviter la dissonance 

Séparer communication financière et communication sociale crée une dissonance discursive dangereuse. Le récit d’entreprise doit fusionner ces registres pour rassurer sur la compétitivité et les emplois. Il faut construire un message fédérateur par le sensegiving : donner du sens via des affirmations claires (Lakhdhar & Zaddem, 2008).

Reconnaître la dimension émotionnelle : ajuster le registre langagier 

La rationalité ne suffit pas. Une fusion est une violente rupture symbolique qui affecte le contrat psychologique de l’employé. La communication doit intégrer l’empathie pour nommer les inquiétudes, éviter le déni et adopter un ton ajusté au terrain.

De l’information monologique à la mobilisation collective 

Un discours purement descendant échoue. Il faut un modèle interactif favorisant le sensemaking collectif (Lakhdhar & Zaddem, 2008). Cela requiert des relais managériaux, des espaces de concertation et des équipes d’interface mixtes pour transformer cette opération subie en projet commun.

---

Cas pratique : UBS et Credit Suisse (2023), quand le choc des cultures menace le sauvetage financier

Comment nos concepts théoriques se traduisent-ils dans la réalité ? Prenons l’exemple récent du rachat en urgence de Credit Suisse par UBS.

Sur le papier, le discours officiel s’appuyait exclusivement sur l’urgence financière et la création de valeur (Schweiger, 2002) pour stabiliser la finance mondiale. Pourtant, derrière l’illusion de la rationalité économique, les collaborateurs ont subi un violent choc identitaire : la culture très conservatrice d’UBS s’est heurtée frontalement à la culture de la prise de risque de Credit Suisse.

Très vite, le danger du silence organisationnel a frappé. Le manque de clarté sur l’avenir des équipes a généré une immense asymétrie d’information, fragilisant instantanément la confiance en interne (Meier, 2005). Face à ce vide discursif, la rumeur s’est imposée comme discours alternatif.

Les bruits de couloir anticipant des licenciements de masse ont provoqué un stress aigu (Steiler, 2010) et une forte dissonance cognitive. Cette situation a conduit à une véritable destruction de valeur : de nombreux talents clés, désengagés face à ce manque de sens, ont fui vers la concurrence avant même la fin de l’opération (Lakhdhar & Zaddem, 2008).

Pour éviter le naufrage humain, la direction d’UBS a dû faire de la communication son ultime remède. Elle a dû réajuster d’urgence son registre langagier et multiplier les prises de parole pour faire du sensegiving (redonner du sens au projet commun).

Comme le soulignent les autorités (FINMA, 2023 ; Swissinfo, 2023), la pérennité de cette méga-fusion dépendra bien moins des chiffres que de la capacité d’UBS à fusionner ces identités par un dialogue constant. La communication interne s’illustre bien ici comme l’unique architecture de l’intégration.

Conclusion

Comme l’illustre le rachat de Credit Suisse par UBS, une fusion-acquisition dépasse largement les enjeux financiers : c’est avant tout une épreuve identitaire. Si la direction se mure dans le silence ou se limite à un discours purement comptable, la rumeur prend le relais et détruit la valeur humaine que les synergies promettaient de créer.

Dès lors, la communication interne s’impose comme l’architecture même de l’intégration. En traduisant la stratégie en un récit commun (sensegiving), elle seule permet d’accompagner la transition émotionnelle des équipes et de transformer cette crise en véritable opportunité. Le succès d’une intégration ne se décrète pas : il se dialogue.

Pour aller plus loin :

L’importance de la communication interne sur la gestion du changement

Communication interne, entre enjeux et professionnalisation des acteurs

Gouvernance partagée et communication : un duo gagnant ?

Bibliographie

Angwin, D. N., Meadows, M., Luo, Y., & Yakis-Douglas, B. (2025). The impact of communications and emotions on merger and acquisition success: Does anyone care how you feel about your deal?. European Management Journal.  https://doi.org/10.1016/j.emj.2025.01.012.

Evrard Samuel, K. (2003). Prévenir les difficultés post-fusion/ acquisition en utilisant la gestion de crise. Revue française de gestion, no 145(4), 41-54. https://doi.org/10.3166/rfg.145.41-54.

FINMA. (2023). Enseignements tirés de la crise de Credit Suisse (CS). Autorité fédérale de surveillance des marchés financiers, Berne.

Giroux, N. (2000). La communication dans la « réorganisation » des fusions-acquisitions. Communication, 19(2), 11-44. https://doi.org/10.4000

Koi-Akrofi, G. Y. (2016). MERGERS AND ACQUISITIONS FAILURE RATES AND PERSPECTIVES ON WHY THEY FAIL. International Journal of Innovation and Applied Studies, 17(1), 150–158.

Lakhdhar, L., & Zaddem, F. (2008). Fusion – acquisition : de la destruction à la création de la valeur. Rôle de la GRH dans l’intégration identitaire. Humanisme et Entreprise, 286(1), 29-44. https://doi.org/10.3917/hume.286.0029.

Meier, O., & Schier, G. (2005). La communication interne dans le cas des restructurations post-acquisition. Vie & sciences de l’entreprise, 168-169(3), 108-120. https://doi.org/10.3917/vse.168.0108.

Steiler, D., & Rüling, C.-C. (2010). Stress et stratégies d’ajustement. Analyse en situation de fusion-acquisition. Management & Avenir, 34(4), 40-62. https://doi.org/10.3917/mav.034.0040.

Swissinfo. (2023). UBS-Credit Suisse : une fusion compliquée et à hauts risques. Swiss Broadcasting Corporation (SRG SSR).